当你是员工的时候，你只需做好手头的事情就行了。

可当你成为一个领导者，大到一个企业老板，小到一个项目的负责人，都需要站在整体的角度去看待问题，压在身上事情也越来越多，比如：要思考战略、要紧盯经营业绩、要参加各种会议、要处理人际关系、要洞察市场和用户需求、还得主抓产品和研发……

每一件事其实都是一项职能，需要有组织中的专人来负责，只有这样这件事才能持续被落实。因为纵使你有三头六臂，也不可能面面俱到。

此刻，你会感到精力不够，分身乏术。你会陷入各种具体事务的泥沼中，感叹要是有个帮手该多好。

在成为领导之前，成功与否完全取决于你自己。但是当你成为一名领导之后，决定你是否成功的因素就变了，变成你是否能够有效地组织、促动和帮助其他人来完成任务。

通用集团传奇 CEO 杰克 · 韦尔奇的这段话，道出了领导者最关键的任务：带人。

一、带人的重要性

一个好汉三个帮，一个优秀的领导手下一定得有独当一面的强将。

刘邦为什么最后得了天下？他不擅长领兵作战、攻城掠地。但手下有韩信，是谓 " 韩信点兵，多多益善 "。他谋略一般，但手下有张良 " 运筹帷幄，决胜千里之外 "。" 兵马未动，粮草先行 "，筹备钱粮的事儿也不需要他操心，因为手下有萧何。有了这 3 个人，他就可以解放出来，掌握大局即可。

手下有强将，不仅可以将领导者个人解放出来，也是做出更大事业的基础。

举个例子，优衣库到 2020 年要实现 5 万亿日元的年销售额。他们内部粗略地算了下，要实现这个目标就要至少开设 4000 家店。但这 4000 家店总要有店长。

因此，培养 4000 名店长就成了达成目标的关键。

早在 1999 年，柳井正就开始实行 " 超级明星店长制 "，首批 " 超级明星店长 " 由他亲自面试，共选拔出 16 位。

他要求店长们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一个 " 独立而自尊的生意人 "。

只有这样，这 5 万亿日元的生意才可能做出来。

二、带人三步走

1. 发现那些自驱性强的人

培养人之前，选择好苗子至关重要。我觉得这个人值不值得培养最关键的一点就是自驱性。

最近去过一家企业，走访了一些门店，了解他们的经营状况。公司为每个门店设置的有任务目标。比如同样是两个完成任务的门店，第一个门店完成目标之后就松懈了，从店员的状态、整个店的氛围都能感受到。他们没有给自己设置一个挑战目标。而进入另一个门店，就发现他们的工作状态很饱满，并不是为了完成目标而工作。这跟店长有关，后者就是属于自驱动性的。从日常工作的结果上来看，领导者能很容易发现这类人。

**也有个做法，在年初的时候让下属自己上报职位想升几级，那这一年，领导者就得按照下属报的级别去要求他，做出了什么成绩，能否达到这个级别的标准。这样就等于给了下属压力和动力，并且给他们设置了一个目标。一般自驱性强的人，就会每次在基础目标上超出一点。

2. 抓大放小，学会让下属负责

当年蒋校长有一群学生，无论是名气、军事素养、装备等，都是当时中国最好的。可是国共打了 4 年，最后却落败，只谈军事指挥上的因素，为什么阵容强大的黄埔系输掉了战争？

答案很简单，败在了蒋介石的**。

根据李宗仁、杜聿明、廖耀湘、薛岳等一批国军将领的回忆录反映。

蒋介石经常插手他们部队的指挥，诸如一个团选择在哪个阵地驻扎，迫击炮放在哪儿这样的问题，他都亲自过问、安排。这就造成了国军将领无法独立指挥部队，不敢负责任，也成为后期国军战败的关键原因之一。

反观**的部队，战略层面的制定是中央军委来负责，比如什么时候发动三大战役，从哪个方向进攻，攻占哪个城市。拿辽沈战役来说，先打锦州，形成关门打狗之势，这就是战略层面，**只和林彪探讨这一层面的问题。具体怎么打，就是林彪的事情，**是不负责攻城的迫击炮放哪这样的问题，那得累死。

**最推崇的曾国藩，在管理湘军时，就抓大放小，处理事务讲究分寸，该是下属做的事情就让下属去做。

他设立了一个制度， " 一营之权，全付营官，统领不为遥制；一军之权，全付统领，大帅不为遥制 "。从上而下分权，确保整个组织高效、有序运转。

领导者不需要每件事都要求下属汇报、请示，替下属盯着。这等于是把责任又交给自己肩上。

二战后，美国总统杜鲁门爱说的一句话是：" 我现在是总统，并且责无旁贷…… " 要让下属树立起这个意识。就是问题到了这，必须要做出决定，身后已经无路可走了。

3. 创造机会，允许试错

我们都知道 " 挥泪斩马谡 " 的故事。普遍认为是诸葛亮用人的失误，当年刘备白帝城托孤时也对诸葛亮说，马谡不堪大用。

街亭是个战略要地，而马谡并没有独立领兵作战的经验，只是熟读兵法而已。深想一下，也是诸葛亮培养人不力。将军都是打出来的，诸葛亮如果想要给予马谡重担，之前就该应该循序渐渐地给马谡独立领兵作战的机会，而不是一上来就拿这么重要的事情给他。而街亭恰恰是个跟马谡能力不相符的大机会，大到足以改变战局。

NBA 名帅主教练波波维奇，执掌马刺队已经超过 20 年，而且年年都具备夺冠的实力，可谓联盟的常青树。

在体育联盟，一名传奇球星的退役，会让一支球队的迅速衰落。如何让球队长时间保持竞争力，就要靠培养后备人才了。

波波维奇就经常把落选秀还有其他球队抛弃的球员，培养成球队阵容重要拼版。

他会利用漫长的赛季，给予这些球员更多的上场机会，并且依据表现逐渐增加他们的上场时间。波波维奇用兵大胆，在一些关键比赛，经常轮休主力球员，让初出茅庐的新秀担任首发球员。因为这样影响了比赛的收视率，还受到过处罚。

但他坚持认为，相比一场比赛的输赢，让有潜力的年轻队员获得实战的经验对球队的未来更有帮助。

融创的董事长孙宏斌。有一次有一块地拍卖，随着竞价越来越高，其他公司的竞拍人员开始打电话向上级请示，只有他手下的小伙子纹丝不动，最后以 5.97 亿元中标。

很多人都不敢相信，一个小伙子竟能够自己单独做如此大的决策。

对此，孙宏斌说得云淡风轻：" 他已经被授权了啊，当然可以做职责范围内的决策，假如决策失误，那就算成本吧，谁的工作没有失误呢？"

创造机会，允许试错。说着容易做起来难，很考验一位领导者的胸怀和胆识：敢不敢付出代价、花些资源让下属去尝试。从一个个小的业务单元、模块给他锻炼的机会，为以后做更大的业务积累经验。因为，只有干过一件事，才能得到最深刻的体验。

带人的方法有很多，不可尽言，有时也因人而异。可有一样，领导者必须得有：一颗成就他人的心。你如果想做出一番大事业，这是关键。